Hiểu ý nghĩa và tầm quan trọng của Tri thức trong nền kinh tế hiện đại Cung cấp các yếu tố cần thiết để khôn ngoan hơn trong kinh doanh Biết cách giải quyết vấn đề, tiết kiệm chi phí và công sức trong quá trình khởi nghiệp Nắm rõ các ảnh hưởng để áp dụng tri thức Đa dạng các nguồn tiếp cận tri thức khởi nghiệp Mua ngay 1.2 Mã ngành nghề đăng ký kinh doanh thủy sản theo quy định của pháp luật. 2 Điều kiện hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh thức ăn thủy sản, thức ăn chăn nuôi. 2.1 Điều kiện cơ sở sản xuất thức ăn thủy sản, sản phẩm xử lý môi trường nuôi trồng thủy sản Tại hội nghị, cử tri Tăng Ngọc Hương, phường Phú Mỹ quận 7 nhìn nhận TP.HCM là đô thị lớn, vì vậy việc thiếu nguồn cung xăng dầu đã ảnh hưởng đến việc buôn bán phát triển kinh tế của người dân. "Cơ quan chứng năng cần mạnh tay xử lý các cở sở kinh doanh xăng Hiện tại, những kiến thức chung của vị trí nhân viên kinh doanh có thể kể đến như: thành thạo phần mềm CRM, kỹ năng tổ chức công việc và quản lý thời gian, kỹ năng quản trị mối quan hệ, thành thạo tin học văn phòng… Kiến thức về sản phẩm, công cụ làm việc và hiểu giá trị công ty là điều kiện cần để viên kinh doanh làm tốt công việc của mình 1.2. Chiều 10-10, UBND quận Thanh Khê tổ chức gặp mặt, chúc mừng các doanh nghiệp, doanh nhân nhân ngày Doanh nhân Việt Nam 13-10. Ông Lê Tùng Lâm, Bí thư Quận ủy Thanh Khê cho biết, trong 9 tháng đầu năm 2022, tình hình kinh tế - xã hội của quận . Trong kỷ nguyên số, bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, tri thức là nhân tố không thể thiếu trong doanh nghiệp. Khi công nghệ ngày càng phát triển, khoảng cách giữa các doanh nghiệp sẽ càng rút ngắn, sự khác biệt đến từ khả năng đổi mới và tốc độ đến từ tri thức của tổ chức. Các cá nhân có sự chia sẻ, trau dồi kiến thức liên tục sẽ tạo ra những ý tưởng mới có giá trị cho doanh nghiệp. Theo Peter F. Drucker, nhà quản trị nổi tiếng, nhận định “Tài sản quý giá nhất của một công ty thế kỷ 20 là thiết bị sản xuất. Tài sản quý giá nhất của tổ chức thế kỷ 21, cho dù là kinh doanh hay phi kinh doanh, sẽ là tri thức, người lao động và năng suất của họ”. Môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự thay đổi. Xu hướng cho sự phát triển tương lai là doanh nghiệp trở thành trung tâm tri thức, nơi tạo không gian, nuôi dưỡng nâng cao năng lực, kiến thức của các cá nhân. Từ đó biến tri thức thành kết quả là sản phẩm/dịch vụ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, tạo ra hiệu quả kinh doanh, phát triển doanh nghiệp. XU HƯỚNG DOANH NGHIỆP TRỞ THÀNH TRUNG TÂM TRI THỨC Doanh nghiệp cần nhìn nhận rằng để tăng trưởng có được vị trí vững chắc trên thị trường thì bản thân cần là một trung tâm tri thức. Trung tâm tri thức có thể hiểu là doanh nghiệp tạo môi trường để các cá nhân phát triển kiến thức, năng lực, thúc đẩy họ chia sẻ và lưu giữ thông qua nền tảng công nghệ. Qua thời gian triển khai kiến thức sẽ liên tục được hoàn thiện, tái tạo. Đây là cách thức khiến đối thủ không thể bắt kịp, bởi nếu chỉ dựa vào công nghệ mới họ có thể đầu tư công nghệ còn tốt hơn. Chỉ khi đối thủ cố gắng bắt kịp trình độ tri thức, chiến lược, doanh nghiệp của bạn đã đang ở trình độ khác thì mới có thể ưu thế lớn. Tri thức tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh thể hiện ở chất lượng nhân sự và giá trị của sản phẩm/dịch vụ. Các doanh nghiệp trong ngành thường xuyên cạnh tranh về nhân tài. Tổ chức tập trung vào tính tri thức sẽ điểm đến tiềm năng cho nhân sự, khi họ có cơ hội học hỏi và kiện toàn năng lực của mình. Phát triển năng lực diễn ra liên tục từ các hoạt động đào tạo cũng như không gian chia sẻ kiến thức giữa các thành viên. Ví dụ, trong một tình huống với khách hàng, nhân viên cũ chia sẻ những kinh nghiệm xử lý với nhân viên mới. Đặt trong tương quan so sánh, với một vấn đề/nhu cầu khách hàng, nhân sự doanh nghiệp nào xử lý tốt hơn, tạo cảm xúc khách hàng tích cực thì đã chiếm lợi thế trước đối thủ. Đặc thù nguồn nhân lực mới nhu cầu học hỏi và phát triển lớn, họ luôn tò mò trước vấn đề mới. Vì vậy, một tổ chức đề cao tính tri thức sẽ có lợi thế về thu hút nhân sự có năng lực. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ sẽ phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt nhanh nhu cầu của họ và hoàn thiện sản phẩm nhanh chóng. Doanh nghiệp tập trung vào tính tri thức có khả năng đổi mới nhanh thông qua liên tục đề cao thử nghiệm, họ hỏi điều mới tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Ví dụ điển hình là trường hợp của Apple, họ mạnh về tri thức và nghiên cứu, sản phẩm iphone đưa ra với chất lượng vượt trội giải quyết nhu cầu khách hàng. Tri thức nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Doanh nghiệp tập trung trí thức tác động giảm chi phí, tăng doanh số bán hàng, lợi nhuận cao hơn, đảm bảo các điều khoản đề xuất nhất quán cho khách hàng. Ví dụ, các công ty dịch vụ tài chính hiện cung cấp các giao dịch dịch vụ qua Internet, và để giải quyết các vấn đề chung của khách hàng, họ tạo ra một nền tảng kiến ​​thức; một kho lưu trữ trung tâm chứa các câu trả lời cho các câu hỏi thường gặp của người dùng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng. Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên nâng cao năng suất làm việc của các cá nhân. Năng suất được nâng cao khi năng lực của các cá nhân trong tổ chức được nâng cao. Điều đó thể hiện khi họ có đủ kiến thức để xử lý và hoàn thành công việc nhanh chóng và đảm bảo chất lượng. Một tổ chức có hệ thống quản trị tri thức tốt sẽ có tác động trực tiếp đến hiệu quả và năng suất hoạt động của nhân viên. Quản trị tri thức thúc đẩy chất lượng đào tạo Đào tạo là hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp, nhân viên cảm thấy họ là một phần của một cộng đồng đoàn kết và hỗ trợ. Quản trị tri thức tốt sẽ tối ưu chất lượng đào tạo mang lại ROI tỷ suất hoàn vốn khi đầu tư vào tạo. Sau mỗi hoạt động đào tạo thông qua việc quản trị tri thức tốt những tài liệu, kiến thức sẽ được lưu trữ lại. Nhân viên được tiếp cận dễ dàng với các tài liệu đào tạo trước đó để áp dụng vào thực tiễn công việc. Khi nhân sự mới gia nhập cũng có thể được đào tạo lại những kiến thức này từ các thành viên khác. Điều này sẽ giúp nhân sự làm việc năng suất và tự tin hơn, người truyền tải kiến thức sẽ hiểu rõ và ghi nhớ nội dung hơn Nền tảng quản lý tri thức được tổ chức tốt, dễ sử dụng là cần thiết để thúc đẩy sự hợp tác trong đào tạo và học tập. Hệ thống quản lý tri thức lớn trong tổ chức cho phép tất cả nhân viên phát triển năng lực liên tục thông qua chia sẻ giữa các thành viên và tái tạo kiến thức trải qua quá trình áp dụng vào thực tiễn. Với chương trình đào tạo doanh nghiệp đầu tư, thông qua quản trị tri thức tốt, kiến thức đó sẽ được nhân lên và được truyền tải lại cho nhiều nhân sự hơn nữa. 3 TRỤ CỘT PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ Trong kỷ nguyên số, doanh nghiệp hướng đến hoạt động hiệu quả có tính thức ứng cao với môi trường kinh doanh. Yêu cầu sống còn là doanh nghiệp cần hoàn thiện 3 trụ cột 01. Tổ chức truyền thông hướng đến kinh doanh hiệu quả, 02. Tổ chức tri thức gắn với kinh tế số. 03, Tổ chức xây dựng giá trị hướng đến con người, hạnh phúc nhân viên. Theo phương pháp tiếp cận truyền thống, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực đội ngũ sẽ dựa vào bên ngoài để phát triển tri thức như các trường, đào tạo inhouse. Nhưng trước sự cạnh tranh và đòi hỏi trải nghiệm khách hàng cao, doanh nghiệp cần tự phát triển, sản xuất tri thức riêng mình tập trung hoàn thiện 3 trụ cột kể trên. 1. Tổ chức kinh doanh hiệu quả Doanh nghiệp ưu tiên hiệu quả kinh doanh và tính cạnh tranh thị trường. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng chiến lược, văn hóa doanh nghiệp bài bản tạo dấu ấn thị trường. Chiến lược theo sát nhu cầu, nỗi đau của khách hàng, đặt trong mối tương quan với năng lực tổ chức. Mục đích là mang đến trải nghiệm vượt trội cho khách hàng và khác biệt với đối thủ. Trong bối cảnh biến động, chiến lược đòi hỏi tiếp cận mềm dẻo, linh hoạt, 70% tập trung thích ứng hiện tại, xây dựng mục tiêu chiến lược, 20% định hướng chiến lược tương lai 2 đến 3 năm, 10% chuẩn bị nguồn lực xây dựng cho dài hạn. Chiến lược luôn song hành với văn hóa trong phát triển kinh doanh. Ngay khi chiến lược được hoạch định rõ ràng, có sự đột phá nhưng đội ngũ không có sự gắn kết, không có sự giao tiếp tốt và cam kết với tổ chức cũng sẽ thất bại. Chiến lược đóng vai trò định hướng đường đi, văn hóa quyết định việc thực thi trong thực tế. Doanh nghiệp cần hướng đến xây dựng văn hóa đề cao sự hợp tác, trao quyền và sáng tạo cho đội ngũ, cũng như lấy khách hàng làm trung tâm để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy triển khai chiến lược hiệu quả. Văn hóa là vấn đề về con người cần xuất phát từ tư duy, tầm nhìn lãnh đạo, truyền đạt đầy đủ tác động đội ngũ nhân sự. Thiếu một trong hai yếu tố chiến lược và văn hóa, doanh nghiệp khó để kinh doanh hiệu quả, hình thành lợi thế cạnh tranh. 2. Tổ chức tri thức Sự cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng tổ chức với nền tảng là vốn tri thức vững vàng. Tri thức tổ chức là kết tinh của tài năng, kiến thức, kinh nghiệm của đội ngũ nhân sự trong công ty. Thông qua quá trình tích lũy, trao đổi, chia sẻ, doanh nghiệp lưu trữ lại và trải qua thời gian áp dụng sẽ tái tạo ra những tri thức mới, đột phá hơn, hiệu quả hơn. Ví dụ Nguyên lý phát triển sản phẩm và tính năng mới luôn được lưu giữ. Trải qua thời gian đưa ra thị trường, nhân sự tài năng có thể nắm bắt được, xác định những điểm chưa hiệu quả và xây dựng kế hoạch cải thiện bổ sung thêm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngay cả khi nhận sự mới vào cũng sẽ hiểu được về sản phẩm, cách thức vận hành. Đây là lợi thế của tổ chức tập trung, đề cao tính tri thức. Khi nhân sự cốt cán rời đi thì tri thức đó sẽ không mất đi, mà vẫn được lưu trữ và liên tục hoàn thiện qua các thế hệ nhân viên. Tổ chức tri thức sẽ có nét chung là nền văn hóa đề cao sự học hỏi và phát triển năng lực của các cá nhân. Công ty có lộ trình và khung chương trình đào tạo phát triển nhân sự hàng quý, hàng năm. Đồng thời, nhân sự được trao quyền, khuyến khích sáng tạo và thử nghiệm ý tưởng mới. Xây dựng nét văn hóa học tập này đòi hỏi tư duy cởi mở của lãnh đạo, đề cao yếu tố con người và tri thức cho đội ngũ, coi tri thức là trụ cột trong sản xuất và kinh doanh. Triết lý này cần được thể hiện nhất quán qua hành động và lời nói, đi cùng với chính sách, thể chế rõ ràng. Mỗi doanh nghiệp là trung tâm tri thức, tự sản xuất và tái tạo ra tri thức mới để liên tục làm mới mình, tốc độ đổi mới nhanh hơn đối thủ. Theo truyền thống, doanh nghiệp dựa vào bên ngoài để phát triển tri thức như các trường, đối tác đào tạo. Nhưng xu thế hiện tại doanh nghiệp cần tự mình phát triển tri thức bởi chỉ họ mới hiểu rõ được đặc thù kinh doanh, đặc điểm nhân sự, những thiếu sót cần cải thiện. 3. Tổ chức tập trung vào con người, xây dựng hạnh phúc nhân viên Theo nghiên cứu Happiness and Productivity của Đại học Warwick, khi nhân viên hạnh phúc và hài lòng với môi trường làm việc của mình,năng suất công việc tăng lên 12%. Với tư duy doanh nghiệp truyền thống, nhân sự là công cụ để sản xuất, tạo ra năng suất lao động, hoàn thiện sản phẩm. Đây là tư duy sản xuất từ thế kỷ trước, trong thế kỷ 21 hiện nay, nhân sự là chìa khóa tạo ra sức cạnh tranh và sự sáng tạo trong tổ chức. Doanh nghiệp đối mặt với tài toán cạnh tranh nhân tài, thu hút và giữ chân đội ngũ. Do vậy, mỗi tổ chức cần ưu tiên xây dựng hạnh phúc nhân viên, coi nhân viên như là khách hàng của doanh nghiệp. Sự hạnh phúc của nhân viên có liên kết chặt chẽ với các nhà lãnh đạo, khi họ xây dựng môi trường cởi mở, trao quyền, lắng nghe và phát huy năng lực của đội ngũ. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đãi ngộ phù hợp với năng lực, nhu cầu, nguyện vọng của đội ngũ. Bộ phận nhân sự nắm được một số thước đo chính về sự gắn kết nhân sự, tỷ lệ giữ chân, sự hài lòng & cam kết cũng như hiệu suất của các cá nhân. Những thước đo này sẽ phản ánh sự hạnh phúc của đội ngũ. Nhân viên cảm thấy hạnh phúc không chỉ vì yếu tố lương thưởng mà còn là phúc lợi, đào tạo & phát triển, cân bằng công việc và cuộc sống. Do đó, doanh nghiệp nên hài hòa các yếu tố, xác định ưu tiên để phân bổ nguồn lực đầu tư nhiều hơn, nhưng cố gắng đảm bảo sự cân bằng. Bởi, ngay cả khi lương thưởng cao, nhưng nhân sự không được đào tạo và nâng cao năng lực thường xuyên thì họ cũng sẽ rời bỏ tổ chức. Doanh nghiệp thành công hiện nay đều cần dựa trên hệ sinh thái hợp tác với sự hiện diện của các đối tác trong các lĩnh vực hoạt động như sản xuất, phân phối, kinh doanh và đào tạo. Theo Báo cáo của Gartner, xu hướng đến năm 2025, tổ chức sẽ tăng cường sử dụng các dịch vụ tư vấn bên ngoài do tốc độ thay đổi ngày càng nhanh của thị trường. Doanh nghiệp nên có đối tác chiến lược về xây dựng tri thức để hướng đến mục tiêu phát triển, với trọng tâm là đội ngũ cộng tác, giàu chuyên môn, được đào tạo liên tục. OD CLICK sản xuất tri thức phù hợp với môi trường Việt Nam, tiệm cận với tri thức quốc tế. Công ty không hướng đến chia sẻ kinh nghiệm mà truyền đạt phương pháp tư duy mới để doanh nghiệp tự phát triển tri thức của riêng mình và áp dụng vào triển khai công việc. Các chương trình đào tạo xây dựng nội dung sát thực tiễn, căn cứ theo khảo sát nhu cầu người học. Báo cáo sau đào tạo sẽ cho doanh nghiệp bức tranh tổng quan về sự hiệu quả và định hướng bước phát triển nhân sự tiếp theo. Hoạt động tư vấn tập trung vào vấn đề chiến lược, văn hóa, tái tạo tổ chức. Mục tiêu đồng hành cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở đồng sáng tạo giải quyết vấn đề. Bản chất tư vấn đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự cam kết và quản trị sự thay đổi hiệu quả. Công cụ, mô hình không thể phát huy hiệu quả khi doanh nghiệp không thay đổi cách thức, thói quen làm việc. Nguồn tham khảo TRI THỨC* Khái niệm- Tri thức đã có từ lâu trong lịch sử, có thể nói từ khi con người bắt đầu có tư duy thì lúc đó có tri thức. Trải qua một thời gian dài phát triển của lịch sử, cho đến những thập kỷ gần đây tri thức và vai trò của nó đối với sự phát triển kinh tế-xã hội mới được đề cặp nhiều. Vậy tri thức là gì? Có rất nhiều cách định nghĩa về tri thức nhưng có thể hiểu “Tri thức là sự hiểu biết, sáng tạo và những khả năng, kỹ năng để ứng dụng sự hiểu biết sáng tạo ấy vào việc tạo ra cái mới nhằm mục đích phát triển kinh tế-xã hội”+ Tri thức bao gồm tất cả những thông tin,số liệu,bản vẽ,tưởng tượng,sáng tạo,khả năng,kỹ năng quan niệm về giá trị và những sản phẩm mang tính tượng trưng xã hội thức có vai trò rất lớn đối với đời sống –xã hội.* Phân loại tri thức Có rất nhiều cách phân loại tri thức. Tuy nhiên, phổ biến nhất làphân loại tri thức căn cứ vào tính chất của chúng Theo Polanyi 1966 đã phân loại tri thức thành 2 loại-Tri thức ẩn tacit knowledgelà loại tri thức không thể hiện bằng lời, khónắm bắt có được và ẩn chứa trong kinh nghiệm của từng cá nhân,mang tính chủ quan, bao gồm những hiểu biết riêng thấu đáo, trựcgiác, linh cảm, kỹ năng, …khó trao đổi hoặc chia sẻ với người khác, chỉcó thể học được từ người khác nhờ quan hệ gần gũi trong một khoảngthời gian nào Tri thức hiện explicit knowledge có thể biểu diễn, nắm bắt dễ dàng,diễn đạt bằng ngôn ngữ hình thức, dễ trao đổi giữa các cá nhân, có thểbiểu diễn bằng các công thức khoa học, các thủ tục tường minh, hoặcnhiều cách khác, bao gồm thông tin, dữ liệu, sách báo, văn bản, tài liệuđã được hệ thống bằng nhiều phương tiện. Cạnh tranh bằng vốn tri thức minh họa Khều. TBKTSG – Trong doanh nghiệp, vốn tri thức intellectual capital thể hiện thông qua con người, cấu trúc tổ chức, tài sản tri thức intellectual assets và sở hữu trí tuệ intellectual properties. Việc hiểu và đo lường vốn tri thức sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm, phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh. Vốn tri thức và tài sản tri thức Con người sở hữu tri thức của mình. Bản thân mỗi người là một nguồn vốn tri thức. Khi tham gia vào một doanh nghiệp, họ sẽ trở thành tài sản tri thức của doanh nghiệp. Nguồn vốn này có thực sự phát huy, trở thành một tài sản giá trị hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Đôi khi nguồn vốn tri thức tốt chưa chắc đã trở thành một tài sản giá trị. Mỗi doanh nghiệp đều có vốn tri thức. Nguồn vốn này thể hiện ở bản quyền tác giả, kết quả nghiên cứu, kinh nghiệm kinh doanh, cơ sở dữ liệu, lòng tin vào nhãn hiệu và sự tài tình của các nhà quản trị cấp cao. Vốn con người, một phần của vốn tri thức, cũng được xem là tài sản vô hình như những tài sản vô hình khác của doanh nghiệp như uy tín, hình ảnh và nhãn hiệu. Những tài sản vô hình này cùng với các tài sản hữu hình khác như tiền và hữu sản trong doanh nghiệp hình thành nên thị giá của tổ chức kinh doanh. Kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ của nhân viên tạo nên vốn con người trong tổ chức. Nguồn vốn này được tiếp thu, tích lũy và chuyển giao qua thời gian, tạo nền tảng vững chắc cho tổ chức phát triển. Tài sản vô hình như tài liệu sản xuất, cấu trúc tổ chức hình thành vốn cấu trúc. Nguồn vốn này là hạ tầng hỗ trợ cho vốn con người, đồng thời động viên nhân lực tạo ra và phát triển tri thức. Những biểu hiện cụ thể của kiến thức có thể sở hữu và trao đổi kinh doanh được gọi là tài sản tri thức. Nếu tài sản tri thức được pháp luật bảo chứng sẽ trở thành sở hữu trí tuệ. Có năm loại sở hữu trí tuệ là bản quyền patents, tác quyền copyrights, thương quyền trademarks, bí mật thương mại trade secrets, và bí quyết know-how. Tuy nhiên, doanh nghiệp thường khó lượng hóa hay vốn hóa những cơ hội do vốn tri thức tạo ra bởi vì chưa có phương pháp nhận dạng và đo lường những tài sản tri thức mà doanh nghiệp đang sở hữu. Những khía cạnh khác của vốn tri thức bao gồm các yếu tố như các quan hệ kinh doanh với đối tác, sự trung thành của khách hàng, kiến thức và năng lực của nhân viên. Lợi ích của việc đầu tư vào các kỹ năng cho nhân viên cũng giống như lợi ích từ việc đầu tư vào những tích sản khác. Nhưng sự so sánh này có giới hạn bởi doanh nghiệp có thể sở hữu tích sản nhưng khó có thể sở hữu con người. Những cách ghi chép kế toán truyền thống không thể hiện được sự khác biệt giữa giá trị sổ sách và thị giá doanh nghiệp. Đó chính là giá trị tạo ra của tài sản tri thức. Có một khoảng cách lớn giữa giá trị của doanh nghiệp trên bảng cân đối tài khoản và đánh giá của nhà đầu tư về những giá trị này. Trong hầu hết các doanh nghiệp hiện nay, sự đánh giá của thị trường chủ yếu thể hiện ở nhãn hiệu brand nhưng chưa thấy được vốn tri thức trong đó. Lịch sử kinh doanh cho thấy rằng những khoản đầu tư lớn vào vốn con người là công cụ chính tạo ra giá trị nhưng thường lại không thể hiện trên bảng cân đối tài sản. Những giá trị của tài sản tri thức như bản quyền tác giả hay thương quyền lại không được đánh giá vì giá trị của những tài sản này chỉ có thể sử dụng trong tương lai nhưng lại được ghi nhận là chi phí. Nếu không được tận dụng và áp dụng triệt để, tài sản tri thức không tạo ra giá trị gia tăng. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể nào quản lý tri thức nếu không biết nhận dạng và sử dụng loại tài sản này. Sử dụng vốn tri thức Vốn con người là một trong những yếu tố chính của thị giá doanh nghiệp, đồng thời giá trị này cũng nên được thể hiện trong tài khoản doanh nghiệp để nhà đầu tư hay những ai quan tâm thấy được tổng giá trị của doanh nghiệp. Trong đó cần làm nổi bật tài sản vô hình và tài sản hữu hình. Quá trình xác định các đại lượng cũng như thu thập và phân tích thông tin liên quan đến những đại lượng này sẽ giúp doanh nghiệp nhận thấy cần phải làm gì để tìm kiếm, lưu giữ, phát triển và tận dụng hiệu quả nguồn vốn con người. Đo lường giá trị nguồn vốn con người có thể dùng làm cơ sở cho các chiến lược nhân sự liên quan đến phát triển các năng lực cốt lõi của tổ chức. Những đại lượng này có thể được dùng để kiểm soát quá trình tiến bộ trong việc thực thi và đạt các mục tiêu nguồn nhân lực và đánh giá thành quả trong công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đặc biệt là làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, đãi ngộ và khen thưởng. Tuy nhiên, rất khó có thể đặt các con số vào các giá trị tài sản con người bởi những giá trị như vậy phải dựa trên những giả thiết mà không phải ai cũng chấp nhận. Ngoài ra, độ tin cậy của các đại lượng đó không được kiểm chứng bằng những biện pháp đảm bảo. Các chuẩn mực kế toán truyền thống chưa có các hướng dẫn về cách ghi chép giá trị của các tài sản này. Tài sản vô hình có thể ở dạng như bản quyền, uy tín, chi phí nghiên cứu và phát triển nhưng lại không đề cập đến kiến thức của nhân viên, những thành quả xuất sắc đã đạt được, những khoản đầu tư cho đào tạo. Rất khó có thể định giá trị của vốn con người nhưng sự mất mát của vốn con người cũng tốn kém không ít. Các báo cáo tài chính không cho thấy được sự mất mát vốn con người, nhưng những tác động của sự kiện này có thể thấy được. Nghiên cứu của KPMG 1999 cho thấy rằng sau khi mất đi những nhân viên chủ chốt, 43% các tổ chức gặp phải những thiệt hại liên quan đến quan hệ của khách hàng, 50% cho rằng mất đi những thông tin quan trọng, và 10% cho rằng thu nhập của doanh nghiệp giảm đáng kể. Để tính giá trị của vốn tri thức, các nghiên cứu cho rằng đối với những công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán, giá trị của vốn tri thức là sự khác biệt giữa thị giá và giá trị sổ sách của doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí để quản lý những tri thức này cũng không nhỏ và cũng khó đo lường. Vì không thể định nghĩa rõ chi phí của quản lý tri thức, các doanh nghiệp khó có thể tính toán hiệu ứng trên các bảng báo cáo tài chính. Sự khác biệt giữa vốn tri thức và vốn tài chính thể hiện ở một điểm vốn tài chính phản ánh sự tiến bộ và thành tựu trong quá khứ, vốn tri thức phản ánh chính xác hơn sự tăng trưởng và thành quả trong tương lai. Vấn đề của doanh nghiệp là làm thế nào để tạo ra, duy trì và phát triển nguồn vốn tri thức. Giá trị của nguồn vốn có thể tăng lên do đầu tư và ứng dụng, nhưng để những giá trị này thực sự có giá trị thì cần có môi trường vận dụng. Đối với doanh nghiệp, công việc sẽ phức tạp hơn, vừa phải huy động, phát triển và sử dụng nguồn lực để tạo ra phần lưu của nguồn vốn. Giá trị có thực sự tạo ra hay không còn phụ thuộc vào sự phát triển bền vững của nguồn vốn. Hơn thế nữa, nguồn vốn này cũng dễ dàng mất vào tay đối thủ, vì vậy cần quản lý nguồn vốn này một cách cẩn trọng. Với bản thân nhân viên, họ có thể tự đào tạo hoặc nhận sự đào tạo của tổ chức để cải tiến phần trữ vốn của mình, nhưng cũng cần có môi trường để tạo ra giá trị thực. Đối với từng nhân viên, họ có quyền kỳ vọng sẽ thu lợi từ việc đầu tư thời gian và nỗ lực trong tổ chức dưới hình thức phát triển kỹ năng và khả năng; họ sẽ có cơ hội để tăng khả năng có được việc làm ngay cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Việc này đồng nghĩa với giá trị nguồn vốn có thể thay đổi khi được sử dụng ở các môi trường khác nhau. ———- * Giám đốc chương trình Maastricht MBA, Đại học Bách khoa TPHCM Chiêu lừa thông qua tặng quà tri ân không mới nhưng gần đây rộ các hình thức mạo danh hệ thống siêu thị, nhãn hàng và sàn thương mại điện tử. Vài hôm trước, trong lúc làm việc, Bình 31 tuổi, nhân viên văn phòng tại Hà Nội nhận được cuộc gọi từ một người tự xưng là nhân viên của sàn Lazada. "Chúc mừng chị đã nhận được quà của đợt khuyến mại mùa hè sôi động của Lazada", người này nói to qua điện thoại, cố lấn át tiếng ồn xung quà tặng được liệt kê gồm 1 tủ lạnh Hitachi, voucher mua hàng trị giá gần 2 triệu đồng, một máy xay sinh tố."Tất cả đều là quà tặng miễn phí, chị sẽ không phải trả thêm bất cứ một khoản chi phí nào. Lát nữa sẽ có nhân viên liên hệ với chị để hướng dẫn cách thức nhận quà. Chị dùng Zalo số này đúng không, bên em sẽ gửi kết bạn qua đây", người này nhiên, liên hệ với đường dây nóng của sàn thương mại điện tử trên, chị Bình được biết không có chương trình này. Đoán đây là cuộc gọi lừa đảo, chị đã không đồng ý kết bạn từ các số Zalo lạ để tránh mất thêm thông tin cá nhân. Đối tượng mạo danh siêu thị nhắn tin tặng quà tri ân khách hàng. Ảnh Hồng Châu Chị Hằng, ở quận Gò Vấp thì lại yên tâm kết bạn với đối tượng mạo danh khi được cam kết tặng đồ gia dụng miễn phí, kể cả tiền ship. Người này nhận là nhân viên hệ thống siêu thị Eco Mart, nói chị là khách hàng thân thiết của Samsung và Sony nên may mắn được tặng một bộ đồ gia dụng miễn phí nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập công ty."Họ nói sẽ gửi hình của 32 món đồ gia dụng miễn phí qua Zalo, sau khi lựa chọn tôi sẽ phải nhắn lại tên món hàng để họ ghi nhận. Nếu người giao hàng đòi bất kỳ loại phí nào tôi có quyền không nhận", chị Hằng kể và cho rằng lời lẽ trên khiến chị đồng ý kết khi chọn xong một món đồ gia dụng, chị được yêu cầu cung cấp họ tên, số điện thoại, tuổi và địa chỉ nhà để được nhận quà. Tưởng là xong nhưng bên đó tiếp tục gửi chị một mẫu đăng ký điện tử đã được điền thông tin cá nhân của chị, trong đó có tựa đề "Phiếu đặt hàng".Ngoài ra, họ còn yêu cầu chị tham gia một nhóm theo đường link được gửi đến."Sau khi tôi được cho vào nhóm, có một người nhắn tin liên lạc qua Telegram, nói rằng để được nhận phần quà trên, tôi cần hoàn thành nhiều nhiệm vụ. Trong đó, xem các quảng cáo ngắn về sản phẩm của các hãng sẽ được nhận tiền thưởng đồng", chị Hằng nói chị Hằng, để được nhận tiền, họ bắt buộc chị phải cung cấp thông tin số tài khoản ngân hàng, tên người thụ hưởng. Khi thực hiện xong chị được nhận đầy đủ số tiền tương ứng nhanh chóng. Chưa dừng lại, họ tiếp tục đưa ra các gói đầu tư từ đến vài chục triệu đồng và đề nghị chị nộp tiền vào tài khoản của họ khi chọn các gói tương ứng."Đến đây tôi mới nhận ra chiêu trò này là lừa đảo. Nếu nộp tiền theo họ tôi sẽ có nguy cơ mất trắng nên dừng lại", chị Hằng Hằng cho biết thêm, tới nay vẫn không nhận được món quà miễn phí nào dù đã cung cấp đầy đủ thông tin. Trong 10 ngày qua ,chị Hằng tiếp tục nhận 3 cuộc gọi tặng quà miễn phí khác từ nhiều đối tượng mạo danh các hệ thống siêu thị hay sàn thương mại điện từ khác khảo sát, nhiều phụ nữ khác cũng bị lừa đảo với các chiêu thức trên. Hiện, nhiều người còn bị lừa mất tiền lên tới vài chục triệu đồng chỉ vì tham quà tặng hoặc hoa hồng. Nhiều đối tượng còn giả mạo văn bản của Lazada để lừa khách hàng. Ảnh Lazada. Chia sẻ với VnExpress, đại diện Lazada, Eco Mart, cho biết công ty không có tặng quà tri ân theo các hình thức trên. Các hãng này gần đây nhận khá nhiều cuộc gọi phản ánh của khách hàng nên họ cũng liên tục cảnh Lazada, đã có rất nhiều trường hợp mạo danh họ gửi tin nhắn chúc mừng khách trúng thưởng quà tặng. Nếu khách đồng ý nhận quà, họ sẽ được yêu cầu trả thêm phí vận chuyển hoặc phí hỗ trợ. Ngoài ra, nhiều trường hợp gửi tin nhắn SMS đến khách hàng, trong đó có chứa các link liên kết hoặc yêu cầu cung cấp thông tin cá nhân như thẻ ngân hàng, mã OTP. Nếu khách hàng làm theo yêu cầu có nguy cơ bị đánh cắp thông tin cá nhân và tài khoản ngân tránh bẫy lừa đảo, các hãng khuyên không nên trả bất cứ loại phí nào nếu không mua hàng trên các hệ thống bán hàng chính thức. Ngoài ra, không được bấm vào đường link từ những tin nhắn không rõ nguồn gốc gửi tới để tránh bị đánh cắp thông tin, mất tiền oan hoặc bị dẫn vào các nhóm kinh doanh bất hợp Châu - Phương Ánh* Tên nhân vật đã được thay đổi\ Trước những thách thức và tác động của thị trường, các doanh nghiệp hướng đến sự phát triển cần có sự đổi mới liên tục và mạnh mẽ. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần có nền tảng tri thức vững vàng, các cá nhân có sự chia sẻ và trau dồi kiến thức liên tục. Do vậy, việc quản lý những tri thức trong tổ chức là vấn đề then chốt để thành công trong thị trường, đặc biệt với các doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất đề cao chất lượng sản phẩm, hiệu suất và tối ưu trong quy trình như may mặc, dược, da giày. Quản trị tri thức knowledge management đã được nhiều doanh nghiệp chú trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ và có những thành công vượt trội. Có thể kể đến như trường hợp Apple, doanh nghiệp nổi tiếng trong giới công nghệ với sự sáng tạo mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng. Để có được thành tựu như vậy, Apple có hệ thống quản trị tri thức chặt chẽ. Bởi trong công ty công nghệ, những bí quyết, tri thức sáng tạo là chìa khóa tạo ra thành công trên thị trường. Do vậy, việc hình thành, chuyển giao tri thức cũng như bảo mật là ưu tiên hàng đầu với Apple. Các doanh nghiệp Việt hiện nay đã ý thức được vai trò của quản trị tri thức trong việc phát triển tổ chức bền vững. Song, quy trình cũng như cách thức quản trị tri thức hiệu quả đòi hỏi sự thấu hiểu và nghiên cứu, áp dụng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Bài viết này sẽ đề cập đến các mô hình quản trị tri thức nổi tiếng trên thế giới và các ứng dụng quản trị tri thức trong thực tiễn doanh nghiệp. Các lãnh đạo tham khảo và áp dụng mô hình phù hợp với đặc thù của tổ chức để có hiệu quả trong việc xây dựng, lưu trữ và chuyển giao tri thức trong doanh nghiệp. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TRI THỨC Quản trị tri thức là khái niệm đã được nghiên cứu và phát triển từ lâu trên thế giới. Do vậy, có nhiều những mô hình nghiên cứu về vấn đề này có thể kể đến như mô hình của Wiig 1993, Bukowitz và Williams 2000, mô hình Meyer và Zack 1996. Dựa vào những mô hình này, các nhà lãnh đạo có thể tham khảo và áp dụng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Mô hình của Wiig 1993 Quản trị tri thức được bắt đầu với xây dựng, hình thành tri thức. Quá trình hình thành này đến từ sự tích lũy kiến thức từ các cá nhân. Nhân sự có thể tích lũy qua những kinh nghiệm làm việc của bản thân, được đào tạo bài bản thông qua trường lớp, tài liệu có sẵn như sách, báo. Đồng thời, các cá nhân có thể học tập chính đồng nghiệp, cấp trên của mình để hình thành vốn kiến thức nền tảng cho bản thân. Quá trình thứ hai là việc nắm bắt kiến thức. Trong bước này, kiến thức được hữu hình hóa thông qua các tài liệu cụ thể có thể là sách, bản hướng dẫn. Nếu như việc xây dựng kiến thức là việc các cá nhân tự tích lũy vốn tri thức cho riêng mình thì bước nắm bắt này là việc cụ thể ra thành tài liệu cụ thể. Ví dụ điển hình trong doanh nghiệp là quy trình xây dựng đề xuất cho khách hàng, kịch bản làm việc với khách hàng, hay bộ kỹ năng nội bộ cụ thể. Khi được hữu hình hóa, việc truyền tải đến các thành viên là dễ dàng. Khi nhân sự có thể tham khảo và nắm được kiến thức của tổ chức, những năng lực cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Quá trình tiếp theo là tổng hợp kiến thức. Đây là quá trình lưu trữ kiến thức trên nền tảng dữ liệu của doanh nghiệp. Hiện nay trong bối cảnh công nghệ bùng nổ, việc lưu trữ dễ dàng thay vì bằng tài liệu trên giấy như trước kia. Các doanh nghiệp có thể xây dựng và lưu kiến thức qua video, tài liệu trên các định dạng. Điều này giúp chia sẻ và tổng hợp kiến thức trở nên dễ dàng. Đồng thời tính bảo mật được nâng cao khi những tài liệu nội bộ sẽ chỉ cấp phép cho những người có trách nhiệm. Điều này tránh tình trạng bị mất tài liệu, kiến thức quan trọng. Nhiều doanh nghiệp đã có buổi huấn luyện nội bộ qua E – learning, nội dung bài giảng, video được lưu lại dễ dàng. Do vậy, những nhân sự có thể truy xuất và tìm hiểu kĩ hơn. Quá trình cuối cùng là áp dụng kiến thức. Sau khi hình thành và chia sẻ, các cá nhân sẽ áp dụng những tri thức đã được đào tạo vào các nội dung công việc cụ thể. Ví dụ khi làm việc với khách hàng, các nhân sự có thể áp dụng những kinh nghiệm và quy trình đã được chuẩn hóa. Song, chu kì được lặp lại khi trải qua quá trình tương tác và làm việc, những quy trình, chính sách cũ có thể được thay đổi, sáng tạo và ngày càng hoàn thiện hơn. Mô hình Choo 1998 Mô hình Choo hướng đến cách tiếp cận khác khi nhấn mạnh vào tạo cảm giác, sáng tạo tri thức và ra quyết định. Neto et al 2009 cũng cho rằng ba quá trình này có tính kết nối cao này đóng một vai trò chiến lược đối với việc mở ra tầm nhìn tri thức của tổ chức. Tạo cảm giác Mục tiêu dài hạn của quá trình này là đảm bảo rằng các tổ chức sẽ thích ứng và tiếp tục phát triển thịnh vượng trong một môi trường biến động. Quá trình này dựa trên những kinh nghiệm và thông qua thu thập thông tin để nắm được những thay đổi, xu hướng về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và các tác nhân khác. Quá trình này cho thấy sự cần thiết trong việc thay đổi để tăng khả năng thích ứng thông qua sự thấu hiểu về môi trường kinh doanh và những yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Từ đó hướng đến việc tạo ra tri thức trong tổ chức để giúp các cá nhân nâng cao năng lực và làm giàu vốn tài sản tri thức của tổ chức. Khi vốn tri thức được nâng cao, những con người trong tổ chức đủ hiểu biết để nhận ra doanh nghiệp cần thay đổi từ đâu để tạo ra sự hiệu quả. Đồng thời, năng lực của các cá nhân đáp ứng được đòi hỏi của sự chuyển đổi trong tổ chức. Như quan sát trên mô hình, Tạo cảm giác là nền tảng tương tác hai chiều với sáng tạo tri thức mới và ra quyết định. Cảm giác phải thay đổi và tác động môi trường bên ngoài thúc đẩy sự sáng tạo ra tri thức mới trong tổ chức. Đồng thời cảm giác cần thay đổi để thích nghi thôi thúc doanh nghiệp đưa ra quyết định. Song để đưa ra quyết định thì cần có nền tảng thông tin và tri thức cần thiết. Sáng tạo tri thức mới Sáng tạo tri thức có thể được coi là sự chuyển đổi trải nghiệm cá nhân thành kiến thức thông qua đối thoại và chia sẻ. Neto et al 2009 cho rằng đây là một quá trình cho tổ chức tạo ra tri thức mới thông qua việc học tập. Mỗi doanh nghiệp đều có vốn tri thức riêng xuất phát từ những con người bên trong tổ chức. Họ trao đổi chia sẻ với nhau và thông qua quá trình làm việc. Song, đứng trước thách thức của thị trường, vốn tri thức đó cần được nâng cao và đổi mới liên tục. Điều này giúp các công ty khởi tạo các khả năng mới, tạo sản phẩm mới và mang đến trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Ví dụ minh họa có thể thấy, doanh nghiệp liên tục đổi mới trong quy trình tiếp cận khách hàng, những phương pháp thiết kế sản phẩm. Đây là quá trình đội ngũ nhân sự và tổ chức cùng phát triển thông qua việc cải tiến và đổi mới hướng đến hoàn thiện năng lực cá nhân và mang đến giá trị tốt hơn trên thị trường. Ra quyết định Đây là quá trình doanh nghiệp lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất để có kế hoạch hành động hướng đến thích ứng với môi trường biến trường biến động. Để lựa chọn được phương án tốt nhất đòi hỏi có nền tảng tri thức vững vàng trong doanh nghiệp. Các cá nhân nắm bắt được những tác động của môi trường bên ngoài, cùng với vốn kiến thức được trau dồi sẽ đưa ra quyết định chiến lược. Theo mô hình có thể thấy, việc ra quyết định chịu sự tác động của cảm giác cần phải thay đổi và sự sáng tạo tri thức mới. Đồng thời việc ra quyết định kéo theo chu kỳ quản trị tri thức mới khi doanh nghiệp cần tiếp tục trau dồi để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Mô hình đề cập đến việc quản trị tri thức trong tổ chức để thích nghi với những biến động và tạo sự đổi mới mạnh mẽ thông qua việc liên tục sáng tạo tri thức mới và có các quyết định chiến lược hiệu quả. Mô hình Meyer & Zack 1996 Mô hình do Meyer và Zack đưa ra xác định các giai đoạn khác nhau trong quản trị tri thức. Đây là quá trình tuần hoàn bắt đầu từ thu thập, sàng lọc thông tin, lưu trữ, phân phối và chuyển đổi thành tri thức để truyền tải đến các thành viên. Thu thập dữ liệu và thông tin Giai đoạn này tập trung vào chất lượng và độ chính xác của thông tin. Bởi thông tin sẽ là cơ sở để chuyển hóa thành các kiến thức. Dữ liệu và thông tin ở đây có thể hiểu là các cá nhân tìm hiểu và tích lũy những kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Từ đó có được những lượng dữ liệu và thông tin cần thiết trong một vấn đề, hay được gọi là vốn hiểu biết, kiến thức nền tảng. Ví dụ minh họa cho quá trình này là trong bối cảnh doanh nghiệp sản xuất bánh. Nhân sự chịu trách nhiệm sẽ cần tìm hiểu và thu thập những thông tin cần thiết về nhà cung cấp bột mì. Mỗi nhà cung cấp sẽ có thông số kỹ thuật và giá cả khác nhau cũng như là lịch trình giao hàng khác nhau. Những dữ liệu đã thu thập này sẽ được lưu trữ và chuẩn hóa để phục vụ cho quá trình ra quyết định. Một ví dụ khác là nhân sự kinh doanh sẽ tìm hiểu và thu thập thông tin về đặc tính của khách hàng mục tiêu. Thông tin này sẽ được tổng hợp lại và là cơ sở để xem xét cách tiếp cận và sản phẩm phù hợp Nhìn chung đây là giai đoạn nền tảng giúp tổ chức hình thành được hệ thống thông tin và dữ liệu cơ bản về các lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Thông qua giai đoạn tiếp theo là sàng lọc để chọn và phân loại thông tin hữu ích nhất để chuyển đổi thành tập hợp các kiến thức. Sàng lọc Sau khi có được hệ thống thông tin thì bước tiếp theo là chọn lọc để chọn ra những thông tin có giá trị để chuyển đổi thành các gói kiến ​​thức. Điều này giúp cho việc lưu trữ và truy xuất trở nên dễ dàng hơn trong tương lai. Sàng lọc được tiếp cận theo nhiều tiêu chí và cách thức khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức như sàng lọc về logic, vật lý, chuẩn hóa và tinh gọn. Về vật lý hướng đến mô tả quá trình chọn lọc thông tin và di chuyển dữ liệu từ phần mềm này sang các phương tiện khác. Về mặt logic sẽ cấu trúc lại thông tin thành các định dạng có sẵn, lập chỉ mục và tích hợp thông tin này vào một nhóm thông tin lớn hơn sẽ được sử dụng sau này. Sàng lọc về logic sẽ giúp việc truy xuất thông tin dễ dàng hơn khi được sắp xếp và phân loại vào các chỉ mục cụ thể, theo tính hệ thống. Tinh gọn tập trung loại bỏ thông tin thừa hoặc trùng lặp và các phần không cần thiết của toàn bộ gói thông tin. Trong quá trình thu thập sẽ có những dữ liệu không quan trọng và không quyết định đến định hướng kế hoạch, chiến lược thì cần loại bỏ để tạo sự tập trung, tránh thông tin gây nhiễu. Tiêu chuẩn hóa là chỉnh sửa tất cả thông tin thành các mẫu được xác định trước để so sánh dễ dàng hơn và cải thiện khả năng sử dụng của thông tin. Chuẩn hóa theo mẫu giúp việc tìm kiếm và đọc hiểu thông tin dễ dàng hơn. Đặc biệt với nhân sự mới, khi họ tiếp cận tài liệu được sắp xếp và trình bày theo chuẩn sẽ nắm bắt nội dung nhanh chóng hơn. Lưu trữ và truy xuất Sau khi có sự sàng lọc để chọn ra thông tin quan trọng nhất và chuẩn hóa theo các mẫu, các doanh nghiệp tiền hành lưu trữ theo dạng phần mềm tùy chỉnh và các tài liệu, hướng dẫn khác. Mục tiêu để tri thức được giữ gìn và có thể dễ dàng truy xuất đối với các cá nhân trong tổ chức. Qua đó có thể học tập và tự trau dồi năng lực trong nội bộ. Ví dụ điển hình là thông tin về các giai đoạn tạo ra sản phẩm được tổng hợp, sàng lọc và lưu trữ lại như là tài sản tri thức của tổ chức. Những thông tin quan trọng như công thức tạo ra sản phẩm, thành phần, nguyên liệu và thiết kế của bao bì, nhãn mác. Một ví dụ khác là tài liệu về hướng dẫn cách thức sử dụng phần mềm nội bộ của công ty. Có thể thấy trong quản trị tri thức với các doanh nghiệp, việc lưu trữ và truy xuất là quan trọng. Bởi, những tri thức từ nhân sự và thông qua đúc kết nếu không có quy trình, cách thức giữ gìn sẽ bị mất đi nếu nhân sự chủ chốt rời khỏi tổ chức. Hiện nay, doanh nghiệp hoàn toàn có thể lưu trữ dễ dàng thông qua phần mềm công nghệ, hệ thống điện toán đám mây. Phân phối Khi thông tin được lưu trữ lại, giai đoạn này mô tả việc các cá nhân tiếp cận nguồn tài liệu đó. Phổ biến hiện nay là những tài liệu nội bộ như sổ tay nhân viên, hướng dẫn hội nhập đến tài liệu chuyên môn như quy trình chăm sóc khách hàng, hướng dẫn xây dựng đề xuất, hay quy trình thiết kế sản phẩm. Các nhân sự có trách nhiệm sẽ được phần quyền và truy cập những kho tri thức này của doanh nghiệp để nắm được những thông tin nền tảng, phục vụ cho công việc. Với cách thức này, năng lực cho nhân sự sẽ được trau dồi và hoàn thiện thông qua tiếp cận nguồn tri thức đã được hình thành trong tổ chức. Bên cạnh đó, công ty cần đề cao chủ động cải tiến để làm giàu vốn tri thức liên tục. Điều này nghĩa là những quy trình, tài liệu, hướng dẫn cần làm mới để hướng đến tối ưu hơn trong quá trình làm việc Truyền tải Giai đoạn cuối cùng mô tả việc truyền tải kiến thức đến các thành viên trong tổ chức. Quá trình này phụ tùy thuộc vào mức độ phức tạp của tổ chức và đặc điểm của người nhận. Mỗi người nhận sẽ có nhu cầu cụ thể đối với các phần khác nhau. Điều chỉnh và đóng gói tri thức cho từng nhóm người nhận giúp tăng năng suất và hiệu quả. Ví dụ điển hình là trong một buổi huấn luyện nội bộ những nhân sự kinh doanh muốn nắm bắt kiến thức về kinh nghiệm làm việc với khách hàng, cách thức tiếp cận và thuyết phục họ hiệu quả. Bên cạnh đó, nhân sự về phát triển sản phẩm thì cần nắm được nguyên lý thiết kế, thành phần để có kế hoạch hoàn thiện hơn sản phẩm. Như vậy, với mỗi đối tượng nhân sự họ cần có sự bao quát chung, tuy nhiên cần tập trung vào các kiến thức cụ thể tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của họ. Nắm bắt được điều này thì việc đào tạo phát triển năng lực của nhân sự sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Bên cạnh đó, nhân sự sẽ đưa ra những phản hồi về kiến ​​thức để xem xét điểm nào tối ưu và điểm nào có thể phát triển để hoàn thiện. Bởi tri thức trong tổ chức là quá trình hoàn thiện liên tục, những kiến thức trước đó có thể chưa hoàn hảo và tối ưu. Vì vậy việc khuyến khích đưa ra ý kiến trao đổi sẽ giúp làm giàu vốn tri thức của tổ chức. Mô hình Meyer và Zack 1996 được coi là một trong những mô hình tốt nhất có phạm vi từ đầu đến cuối và bao phủ toàn bộ tổ chức, đưa ra bức tranh toàn cảnh về tất cả các yếu tố trong quản trị tri thức hiệu quả. ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TRI THỨC NGÀNH SẢN XUẤT Quản trị tri thức là vấn đề trọng tâm trong phát triển doanh nghiệp bền vững bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất. Ngành sản xuất đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế hiện đại. Song với đề khoảng cách năng lực giữa nhân sự mới và nhân sự nòng cốt cũng như sự quan tâm chưa đầy đủ của các doanh nghiệp ngành này trong việc quản trị tri thức đã thách thức sự phát triển của ngành. Ngành sản xuất và khoảng cách trong kỹ năng Các doanh nghiệp ngành sản xuất hiện nay đều chú trọng trong quy trình và hệ thống để đảm bảo năng suất cũng như tránh những sai sót trong quá trình như báo cáo, bài thuyết trình, giấy tờ. Tuy nhiên, kiến ​​thức và kinh nghiệm là chìa quá tạo ra chất lượng sản phẩm và giá trị cho người dùng. Đặc biệt, quản trị tri thức ngành này không chỉ đối với người lao động còn với đội ngũ lãnh đạo. Những người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm, nếu không quản trị tri thức tốt những người này rời đi sẽ để lại khoảng trống lớn cho doanh nghiệp. Một thế hệ chiếm 25% lực lượng lao động sản xuất , đang già đi. Đây là những con người lành nghề và có nhiều kiến ​​thức chuyên môn và kinh nghiệm. Vấn đề lớn nhất ở đây là kiến thức của họ có không được lưu giữ lại và sẽ mất đi khi họ rời đi. Bên cạnh đó, các thế hệ trẻ thiếu kinh nghiệm khi vào công việc gây ra lo ngại về lịch trình và làm gián đoạn hoạt động. Hơn nữa, công nghệ mới đòi hỏi phải được đào tạo kỹ năng, điều mà những nhân viên mới đến không có. Trên thực tế, một nghiên cứu của Deloitte cho thấy khoảng cách kỹ năng có thể khiến khoảng 2,4 triệu vị trí chưa được lấp đầy từ năm 2018 đến năm 2028, với tác động kinh tế tiềm năng là 2,5 nghìn tỷ đô la. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy rằng các vị trí liên quan đến tài năng kỹ thuật số, quản lý sản xuất và vận hành có tay nghề cao có thể khó lấp đầy gấp ba lần trong ba năm tới. Khoảng cách giữa nhân sự nòng cốt và nhân sự mới là xa dẫn đến những khó khăn cho doanh nghiệp khi bước sang giai đoạn chuyển đổi. Điều này đòi hỏi có quá trình quản trị tri thức tốt với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất. Đặc biệt, quản trị tri thức ngành này không chỉ đối với người lao động còn với đội ngũ lãnh đạo. Những người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm, nếu không quản trị tri thức tốt những người này rời đi sẽ để lại khoảng trống lớn cho doanh nghiệp. Quản trị tri thức ngành sản xuất Mô hình quản trị tri thức của Wiig 1993 được áp dụng rộng rãi trong ngành này với đặc trưng là quá trình xây dựng kiến thức, nắm bắt, tổng hợp và áp dụng kiến thức. Đây là một quá trình diễn ra liên tục được thể hiện với những cách thức như. Đào tạo chuyển giao tri thức nhân sự Các doanh nghiệp sản xuất cần nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự với sự huấn luyện và trao đổi nội bộ giữa các thành viên trong tổ chức. Cụ thể, các nhân sự có năng lực chuyên môn tốt và có kinh nghiệm sẽ huấn luyện cho những nhân sự khác về kỹ năng, kinh nghiệm nhằm giúp nâng cao hiệu quả công việc. Những nhân sự này họ đã trải qua thời gian dài để xây dựng tích lũy vốn tri thức. Các doanh nghiệp có thể xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, những người có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn, đồng thời có khả năng truyền đạt tốt để trau dồi thêm năng lực nhân sự. Bên cạnh đó, quản lý nội dung của buổi huấn luyện là quan trọng giúp kiến thức được lưu trữ lại và dễ dàng truy cập. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp đào tạo những chuyên gia bên ngoài. Những chuyên gia bên ngoài với kinh nghiệm giảng dạy sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển năng lực cần thiết. Những kiến thức và năng lực này nếu tự tìm hiểu sẽ mất thời gian và nguồn lực. Tạo ra cộng đồng thực hành Với doanh nghiệp sản xuất, nâng cao năng lực cho nhân sự cần có sự kết hợp chia sẻ lý thuyết và thực hành. Yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả làm việc chính là khả năng thực hành, thực hiện công việc với chất lượng cao nhất. Việc tạo ra cộng đồng thực hành là quá trình trao đổi và áp dụng kiến thức hiệu quả. Công đồng thực hành hoạt động dưới cách thức các nhóm hoạt động như một cộng đồng để thảo luận về các vấn đề, phương pháp hay nhất, câu chuyện và bài học kinh nghiệm. Các cộng đồng này có thể tập hợp theo những người cùng với lĩnh vực và có thể có thành viên khác. Điều quan trọng là tạo sự liên kết giữa các cộng đồng, tránh tình trạng riêng rẽ dẫn đến khó khăn trong quản lý. Đồng thời thúc đẩy sự chia sẻ giữa các cộng đồng làm đa dạng kiến thức của các thành viên cũng như nhận ra được tài năng của từng người trong những lĩnh vực khác nhau. Nhiều doanh nghiệp còn tổ chức định kỳ cuộc thi về tay nghề như hình thức kiểm tra năng lực nhân sự để xác định những khoảng trống trong kỹ năng để có phương pháp phát triển nhân sự hiệu quả. Quản lý và lưu trữ tri thức trên hệ thống Quá trình quản lý và lưu trữ tri thức là trọng tâm trong quản trị tri thức. Những kiến thức, bài học kinh nghiệm đã được trao đổi và huấn luyện cần được lưu trữ lại một cách hệ thống. Hiện nay nhiều doanh nghiệp sản xuất trên thế giới đã ứng dụng công nghệ trong việc lưu trữ kiến thức. Nhờ vậy, những nhân sự mới có thể tiếp cận dễ dàng và có thể chỉnh sửa và đổi mới quy trình để hướng đến nâng cao hiệu quả sản xuất, giao hàng trước thời hạn. Nhìn chung với lĩnh vực sản xuất đòi hỏi về sự đổi mới trong quy trình là nền tảng tạo ra sự thành công, khi chất lượng sản phẩm nâng cao hơn, ít xảy ra lỗi,rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm, tối ưu hóa chi phí. Điều này hướng đến đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để làm được điều này thì quản trị tri thức tốt, qua thời gian để liên tục cải tiến sẽ tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn. Quản trị tri thức hiện này đóng vai trò quan trọng không chỉ với ngành dịch vụ hay sản xuất mà đa dạng lĩnh vực. Bởi trong bối cảnh liên tục thay đổi và thách thức, tri thức trong tổ chức cần xây dựng và bồi đắp. Khi có nền tảng vốn tri thức vững vàng, doanh nghiệp sẽ trưởng thành và thích ứng với sự biến động của thị trường. Quản trị tri thức gắn cùng xây dựng khung năng lực để xác định khoảng trống trong kỹ năng của nhân sự với yêu cầu vị trí. Hơn nữa, quản trị tri thức thực sự hiệu quả trong môi trường doanh nghiệp thúc đẩy văn hóa học hỏi trong tổ chức. Khi các thành viên luôn cởi mở và sẵn sàng chia sẻ kiến thức với các thành viên. OD CLICK biên tập! Nguồn tham khảo Wiig, K 1993, “Knowledge management foundations thinking about thinking. How people and organizations create, represent and use knowledge” Choo C 1998, “The knowing organization”, New York, Oxford University Press Sebastian, Alexandru 2009, Perspectives on knowledge management models

kinh doanh tri thức